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第16期|对话陈寿雄:从成功率来讲,一定是消化体成就联盟体升

来源:www.scrunjoy.cn 时间:2021-12-16

原标题:第16期|对话陈寿雄:从成功率来讲,一定是消化体成就联盟体

随着行业竞争的加剧,汽配经销企业只有抱团合作,才能走得更远,但如何抱团?如何合作?这是横亘在很多人面前的一道难题,庆聚奥迪联盟,作为汽配经销联盟的探索者,他们又有哪些思考与心得?本期有幸采访了上海庆聚总经理陈寿雄。

主持人:就是咱们那个庆聚目前都是做哪些方面的一些业务啊?

陈寿雄:庆聚是在14年12月份注册的吧,那我们实际上过去的5~6年,只有围绕一个事情就是奥迪,

对我们主要是在做奥迪这个车系的供应链,然后呢我们也是雷同华诺威一样是一个联盟公司,我们全国大概有20家股东,然后但是我们相对于我们现在,目前选择的股东呢,基本都是偏向于做本地终端服务的,就是他的客户只有修理厂,就不会去再做这种流通领域的这个意思,所以我们大概是这样一个联盟。

主持人:怎么理解这个联盟体?是这些联盟的单位,他主要是在那个集采上做联盟,其他的也会做一些联盟吗?

陈寿雄:那我们现在这种联盟呢,实际上是第一是产生在股权方式上面,那我就是我现在庆聚呢,我们所有的成员是股东,对对对是就是真金白银入进来这个股份的,第二个呢我们会采取的这种,叫供应链真正的资产集采方式。当然我们这个资产集采方式,他又分两三个板块,一块呢就是所谓解决所有人员的刚性需求,那么就是所谓我们讲的OE件或者OE品牌啊,对吧。那么第二类呢就是,你还要去考虑解决一个未来联盟体的核心竞争力问题,就是你这个联盟体跟市场单体竞争以及跟别的联盟的竞争中,你的核心竞争力是什么,那就是我们讲的叫自有品牌,所以我们会有三重组合,自有品牌可能会未来在我们三五年内,会是非常重要的一个角色。

主持人:咱们这个自主品牌是做了多久了?

陈寿雄:今年这是第4年。

主持人:这个自主品牌他的一个产品类型比方涉及到哪些?

陈寿雄:我整个庆聚的这个,就是整个经营模式呢,实际上是主要就是围绕我通常跟很多朋友介绍,5大系统。包括我们自有品牌,也是一样的,就是完全复制一个高端一个低端这个意思。

主持人:那咱们现在有多少个股东啊

陈寿雄:有16个正式股东,有五六个非正式股东。

主持人:等于说他会有一个过渡期

陈寿雄:没错。

主持人:那么正式股东和非正式股东他的那个区别?除了表现在股权上面没有。

陈寿雄:其实其他都是雷同的,其他基本都一致的。因为我们首先我们要让这些会员单位,为我们的磨合股东看到的是唉,你真正在这个阶段你体验到了什么,或者说你真正得到了什么,假如说我想那个加入到咱们这个联盟。

主持人:那么他是有什么样的条件和门槛?

陈寿雄:因为我们毕竟目前是奥迪嘛,那我们认为他一定是,要当地至少是前5名以内的零售商,对第二个他的终端修理厂业务至少要占到80% 。就是过去的那种,做调货的跟经销商打交道,不是我们主要参考,不是对。

主持人:以前有吸纳的对象?

陈寿雄:对,因为我们始终认为,做联盟你不像过去一样。所谓叫大碗喝酒大碗大口吃肉,这种感觉不是这样子的。我们其实还是希望,是从真正的业态,他要进入了一个生态,所以为什么作为我们的联盟,我们跟很多联盟性质不一样,我们从来不压货,不会压指标给成员单位,因为我们认为他是修理厂的服务商,其实我们是有义务为他们减轻负担而不是增加负担。

主持人:不给这个联盟单位去做一些压货,等于说咱们会做一些那个前置仓吗?还是说每个你们单位就是一个前置仓,其实我们现在因为全国有三个仓,杭州仓上海仓北京仓,那其实对于大家来讲24小时到48小时内的服务,其实还是完全做得到的,第二个呢就是说我们实际上,是不像很多品牌商,或者说目前国内有一些联盟,我们每年给你压指标,你要是压的指标我才能能给你转换利益,那我们实际上更多的希望,是我们通过数据的对比,看我们实际的比例达到了多少,那这个我们的成员对我们的依赖性达到了多少,这才是我们真正的目的。

主持人:那么咱们这个庆聚,因为从14年到现在已经有做了将近7年了,那么就是咱们这7年当中,你能简单把那个庆聚分为几个阶段吗?

陈寿雄:我记得真正联盟的构成实际上是16年,16年8月份才真正成立联盟,在这个16年之前是我自己经营的这个庆聚,是我自己经营的 ,对,那16年8月份等于我把现有的公司,装到这个里面来了,就等于我自己来诚心诚意来做这个联盟,这个意思然后到了18年,自有品牌的导入,我们自有品牌有两个品牌一个是托德,一个是瓦仕通。那我们托德这个品牌,实际上是我们原来陈利刚董事长他的品牌。那在18年的时候我们共同有一个梦想,就是放在单体里面品牌他是做不大的,那我们从联盟角度本身也要去注册品牌,那我们就把这个品牌给收购过来,收购过来以后在18年年底,我又重新再注册了一个品牌就是我讲了瓦仕通,就纯属于打造这个电器件的品牌。这个是有了这两个品牌,两个品牌呢那我们这个是所谓我们讲的第一阶段,就是OE品牌纯金纯银打造。那第二阶段是 OE品牌结合自有品牌,那么第三阶段呢我们是在去年年底去年年底,我们又走了一个更深度的事情,因为我们一直在在做联盟的时候,我们实际上一直在考虑一个方向问题,就是说当做产品供应链你能不能做成一个产品品牌,过去在国内很多的车系品牌,他最终都不是品牌啊因为他形成不了价值,形成不了一个很很大的一个覆盖面的事情,那么我们在去年年底的时候,我们就撮合了第二大联盟就是路虎,我们切入到国内路虎联盟那么在今年3月份,正式进入到我们杭州公司来,将来成为合作伙伴,就是我们的自有品牌的公司,因为我的自有品牌公司是独立的,是一个单独的公司,那我们未来的梦想就是,我通过这个自有品牌形成豪车的跨车系来运营,就是我们将来希望我们的终端修理厂,是无论在奥迪、路虎、保时捷或者奔驰、宝马或沃尔沃上面,可能都会在修理厂里面见到我们拓德品牌,见到瓦仕通品牌。

主持人:那可能就是咱们在那个导入新的车型的时候,必须要有新的联盟进来。

陈寿雄:对 因为我们始终是这样子认为的,就是说我不太赞同说从我庆聚的角度,我自己去建自建很多年,第一,我认为天时地利人和都不不太现实,第一就是说第一从专业角度,我不太懂路虎不太懂保时捷,自己不太懂奔驰宝马,那么第二从你的联盟的成型跟成功率来讲,一定是消化体成就联盟而不是联盟及供应链成就下游,我觉得这个过程是很难成立的,所以我们就是拉动了路虎,目前的国内的一个消化联盟跟我们走在一起。

主持人:等于说咱们那个业务交叉的还主要是自主品牌。

陈寿雄:对,我们可以先有自主自有品牌。因为相对来讲是什么呢,自有品牌有几大共同点,第一是供应商雷同,对吧第二个品质已经通过奥迪论证好了对吧。第三个相对于他们的渠道是现成的,那这样子的一个交合点其实在某个时期,是非常准精准的,那么通过这种的一个交合以后,我们可以从庆聚的这种叫oe品牌这个公司,在一起相互共享一些资源,这样达到一个互惠。

主持人:等于说未来想要把这个面撑开,也是一个车型一个车型去磕,大概能不能加入,刚才你把那个咱们庆聚其实分为了4个阶段,一个是刚起步时的阶段,一个是16年,一个是18年一个是20年,去年年底4月份,那么我想问一下,就第二阶段在16年有这种联盟这种想法,是基于背后什么样的一个大的背景或者基于什么样的思考?

陈寿雄:因为我自己到现在已经有20多年的汽后的这个经历,那么在我自己成立这个公司的时候,我已经在行业内已经有15年的经历,那么我曾经去过美国,去看到Alliance包括这个纳帕,他们的运作方式包括在德国我也去参观了像 A.T.U,这个 A.T.U他们这种运营模式,那我觉得在国内实际上因为我们自己目睹了龙丰的直营连锁的运营了这么多年,我认为从联盟的角度,可能也未尝不是一种下一步发展的方向,但是呢第二个我们又同时经历了像当时我13年,我们见证了Alliance在中国的成立,就是CAAPA就是他们在中国的成立,那么实际上我验证了作为中国这个阶段,现阶段来讲松散型联盟不太切合,我们当下的这种规模跟当下的市场的时候,那我想到我们实际上,可能要中国自己先走实体联盟,就实体集采联盟,通过实体集采联盟你才有规模化,那将来才可能跟国际的这种叫,松散联盟做一个接轨。

主持人:嗯对。那么现在咱们这个联盟体,他不是一个统一的那个抬头,统一都是各自的抬头。

对,那么产品他的那个定价包括一些产品线。一部分是那个就是自主品牌的导入,包括一部分器材

还有一部分,也是也会他自己那块自己决定做什么产品。

陈寿雄:是的是的 因为是这样子的,这个我大概想解释一下。是因为像我们这种联盟体呢,跟类似像三头六臂或者说像快准,他这种加盟又不一样,那么快准跟三头六臂他多数的这种加盟体,要不当时是做易损件的要不就是大学生,就是没有经历过这个汽后的,对吧,那么对于他来讲,他进入到一个标准化或者说从零开始,往里迭代东西涵盖系统,他是非常简单的,比较容易的,那么对于我们这种状态,是因为我们实际上是股东或成员单位的40%的零件供应商或30%的零件供应商,因为没办法做到大而全,像我们的成员单位他都是做就终端修理厂服务,是以全车件品类为主的,那么毫无疑问他的仓储,可能要8000个sku,1万个sku那相对我们来讲,我们可能只能从这个8千到1万个sku里面去提取比如说2000个或者2500个,作为我们主营方向,所以这个时候,作为我们来讲,当我们的服务能力跟竞争力没有达到这么完美的时候,实际上我们是没有办法,去要求你的成员单位跟你一起共同做什么事情,那我们只能从你的更佳更优,或者说更有竞争力角度去尝试不断的进步。

主持人:从14年您创立这个公司,到16年发起这个联盟单位,现在有那个十几家的正式成员,然后咱们其实虽然那个发展速度也不算特别快,也属属于那个稳扎稳打,那么通过您的对市场的一些观察,你觉得这种方式是比较稳妥的,比较保险的,相对于其他的那种连锁高举高打,是不是您会基于这样的一些考虑还是?

陈寿雄:您指的是效率方面还是发展规模方面?

主持人:发展规模

陈寿雄:发展规模我个人认为是这样子的,就是不管是现在先到终点的,还是说现在慢跑在终点了,还是说是我按照直线走向终点了,实际上他的终点,可能未来都是会一样的,就是哪怕现在做的规模很大的这种叫大批发商,大连锁之类的,,他面临着未来的渠道变革的时候,他一定要被退化掉,就是我们会相信每一个大车系,将来一定会像美国模式一样,说我有前5名的或者前8名的,各占了多少我相信不太会,有一个人独步天下的,我占了70%或者80%的份额,不太现实。

主持人:能不能给我们幻想一下比方说,咱们那个国内的终极模式,他会比方说以哪种业态的业务模式,比较为主流,然后或其他多各种这种模式作为一个辅助?

陈寿雄:我相信美在国内也会有很多大系统,比如说大底盘,未来比如说大正时 对吧,比如电器啊这一类几大系统的分割,但这几大系统的分割,有可能会跟美国模式不一样,他有可能在中国是制造商参与的平台,就是制造商投资的平台,比如说我会联手级的制造商,参与的平台在拉消化体进来,比如说在拉服务商进来,这样形成了一个扁平化的,从制造商就是所谓现在国内,我们热门的F to B这个流程,我相信可能会成为一股力量,就是超越美国超越欧洲的一种力量。

主持人:就是目前陈总您这边主抓的业务都是哪些?

陈寿雄:其实作为我自己来讲,其实我昨天我跟我们管理层,还在开会讲说,我说我不一定是一个很好的总经理,因为我不擅长这种叫人力行政,但是我可能更擅长于业务规划,或者说我们自己的供应链管理,因为我自己毕竟过去的十几年,都是做从事供应链的,那相对来讲,我我会更注重于在供应链打造,比如说啊供应链的核心是什么,我们如何为下游去打造,我们供应链的价值是什么,这些方面我可能会花更多的精力去考虑。

主持人:您刚才提到的这个供应链,如果说想要打造一个好的供应链,应该在哪些方面去下功夫,至少你要去考虑的是?

陈寿雄:你修理厂是想什么,而不是零售商想什么对吧,修理厂在想这个东西如何是,性价比如何是高品质,如何使反应速度这些等等这些方面去考虑问题,所以我们从第一天做联盟开始,我们就有技术团队,就是有有技术支持,特别是对一个高风险的产品,我们是赋予的技术整个研究是非常高的。

主持人:咱们这个技术团队也是脱胎于之前有一个制造的这样的一个背景。

陈寿雄:不是的,其实技术团队你单纯的制造背景是不够的,大家也知道,其实你从单独制造的角度,他只有测试标准或者是制造标准,但是实际上面临着这么庞大的汽后市场,他更多需要的是维修水平,就是这个技术总监一定是一定有维修水平的,因为只有你维有维修水平,你才能够经历的万国车或者说多品种的车,以及在不同的环境下他可能会导致的结果,对吧。比如说同等的一个产品,他可能在这种环境跟那个环境比如使用的状态不一样,行为他呈现的结果可能是不一样的,那这种的随机发挥的挑战,其实不是制造工厂能做的。

主持人:是的是的,必须是在那个下游待过一定的时间。

陈寿雄:没错,非常的了解。特别是而且自己还有动手能力,比如说我有维修动手能力,第二个对于特别是像我们现在高端车里面,很多是这种叫共同系统,比如说他是一个系统工作的,你比如特别像电喷系统对吧,包括像空气悬挂系统,他都是一个连带的,也有可能是另外一个东西坏了,把这个东西导致坏了,那这个时候,其实更大的是需要有判断能力跟这个就排查能力 。

主持人:过去,其实我也看到很多汽配城,会有这样的一些联盟体或者那样的一些联盟体,那最后都会不了了之,您觉得咱们这个联盟体,之所以能做的比较长或者走得比较远,是比过去那些联盟体?是做对了哪些事情?

陈寿雄:其实我们不能这么理解,就是我们谈不上说做对的,只是说我们可能说一直在想说,如何让自己生存下来,生存更好的做法,是什么,所以我们当时一直的想法就是说,我们可能在第一阶段,不是以盈利为目的的,第一阶段是肯定是要以核心粘度为目的的,那么第二阶段如何去创造一点微盈利,就是你你除了联盟,你要去做大家粘度之外其实你还是要保持联盟的自负盈亏,至少大家觉得我除了有这个价值之外,大家还是要有一定的收入嘛对吧。就是从粘度角度这两者,是要结合的对吧,那我们只是按照这种方向一步步走下来。

主持人:对,能不能那个跟我们去细节化一点,比方说是怎样是做这个粘度的,然后就是定了什么样的一个制度,或者有什么共同的这种决定?

陈寿雄:第一呢,是你的发起模式,我个人认为其实很多的,大家认为所谓的联盟,他都是一种商业模式其实是不以为然的,其实是有很多商业模式的,他只是一个大的框架底下的细节模式,那么这个细节模式里面他有很多构成的,比如说你本身你要做集采联盟,那你集采联盟的意义是什么?对吧。比如是为了将来做成更大规模的消化体系,还是说我仅仅是为了集大家的力量,我去找更大的供应商去做议价能力,那我觉得前者肯定比后者更健康,后者呢他会面临一个问题就是,因为我们也知道,比如说你从集采的模式来讲,他其实没有没有最低价,只有更低价。就是说你今天你集了100个人去介入到这个所谓的集采,那么一定会面临一个问题,就别人也集采了,那这时候大家呢其实门槛无非就是,所有人都在脚底下垫了一块砖头,又回到了一个同一个起跑点上来竞争,对不对。这个我觉得第一个点,第二个点呢是什么呢,相对于同城的这种集采模式,或者说多点的同一种业务的联盟模式,不太可能会成功。因为你从起初阶段,他可能就是一个失败的业态,对吧,比如说我们打个比方 ,说我在城外城同一个汽配城的联盟模式,我有100家同样都是做批发的奥迪经销商,你说我们去做集采联盟,他的成功率有多高,我相信他成功率不高 ,为什么呢?因为你想一个问题,这些人本身是干嘛,本身就是在同一个汽配厂里面产生竞争的,对本身就在就在掠夺市场,那你说我们今天所有人坐在一起的时候,我们共同拿着一个资源,去占领同样的市场,你觉得他们之间会发生很仁慈的时候,我吃一块钱就够了,你吃10块钱嘛,这个事情我相信做不到。第二个呢作为这个这种联盟的模式盟主呢会很累的,就是他的操盘会很累,比如说你去打造一个供应链回来,我这个东西可能明明是很好卖的,也是很赚钱的,当复制到这个100个人头上的时候,他变成了是一个硬通货掉了,变成大家都不赚钱,变成大家都是成习以为常的产品,其实这个是很难成就的。

主持人:你刚才说的一点我是非常认同的就是那种同城的那种联盟特别是同一车型的联盟,最后都很难就是善终的除非他合并

陈寿雄:对,除非他合并

主持人:同城的模式,过去我也会听很多人说,他们那个之所以发起这个模式,是基于一些压力下比方说到的一些竞争的压力,需要一些抱团,需要去一些借力,那其实咱们这个模式,是之前去了很长时间的一些思考,然后想通了想透了。

陈寿雄:是的是的,我也很相信,就比如说在东方汽配城或者在吴中汽配城或者甚至在很多很多汽配城,有很多同行是因为,比如说过去我是一直在上海做的批发生意,我是做北京做批发生意,那么这两年突然间觉得每个城市的自挖资源,就把他的所谓的买卖给剥夺了很多了,对吧比如说我在北京呢,我有可能就不太可能在跟上海做批发的,因为你要的资源你有了资源我也同步,我们可以自己向供应商直线工厂对吧,那么这个时候,他们就会觉得我的生存能力越来越薄弱了,越来越薄弱的时候,因为基于这种生存的压力而瞬间迸发出来一种联盟,所以他是在短期内解决一种生存能力的,但他不不见得是以一种叫长期能力。

主持人:等于说他们这种联盟是一种应激的一种反应。

陈寿雄:对,不是说基于长期的一种思考,就是为了解决一件事情而解决商业模式这个意思。

主持人:因为咱们现在这种联盟体是一个垂直的车型为主单一的车型,那么您会怎么看待那些不同车型之间的联盟?

陈寿雄:其实我觉得这个也是很好的方式,只不过是他的方向,可能要弄清楚,就是说这种异车型联盟,他未来可能只有一种模式,就是合并公司,合并成一个一体一体化的公司,变成一个多车系的服务商,就是这个是作为终端修理厂,是最大的诉求,比如作为一个很大的一个维修企业来讲,他希望是你一个公司可以完成我所有车系的供应链解决方案。

主持人:目前咱们这个品牌主要的那个销售管道,还是自有的这种联盟体系里面?

陈寿雄:对,我们也会去发展一部分,类似像没有股东单位的区域的试点,但是不会是大面积的,因为我们认为还不是时候。

主持人:你觉得这个难点是在哪里

陈寿雄:难点是因为其实整个行业在这个阶段经历的一个过程,就是过去是一个纯假货混杂在里面的一个行业背景下,那么因为这几年随着知识产权,这个叫严打,那大家的意识都有了,都觉得我们不应该再碰这个领域的事情,或者大家都不会去碰这个领域的事情,但是不会碰,那大家靠什么来生存,靠什么来盈利呢?那ok,都做自主品牌对吧,那么所以为什www.banmiqiao.cn么我们前面讲到自有品牌,在行业内现阶段他是有好几个背地议论的,比如说有人用来是解决盈利能力的,有人是解决生存不碰知识产权的,有人是解决这个,我们讲的叫大家粘度问题,有人是解决,未来更严更更远的眼光的事情,去考虑问题。

主持人:刚才你提到,会有很多一些那个企业会做自主品牌这个产品吗,你觉得未来就是,这个自主品牌这么多的企业,共同来做这个市场,未来能够走得更长远的这个自主品牌,他需要具备什么样的特性?哪些没有具备这些特性的企业会被淘汰掉?

陈寿雄:我其实这个我觉得,他是一定要具备几个本质的一定要规模化。这个是首当其冲的,曾经一年前我们在我们上海市行业协会分享的时候,我也讲到这个这个故事,就是说自主品牌他不见得是好事,就是对于一种模式不成形的企业,来运营他不是好事,什么叫自有品牌?就是意味着只有你自己认识,

只有你自己认可对吧?

主持人:是这个道理。

陈寿雄:那么对于国际品牌,他为什么还好,是因为你今天你发觉我的生意淡化了,没落了我可以亏10个点或者亏20个点把他消化掉 ,卖掉我可以变现了,但自有品牌你是变现不了的,你到你想卖掉的时候,他一文不值,然后从供应商进来给你打完标以后给你的时候,注定资产也是是你的,除非你耍赖,跟供应商的时候我就不还你钱了。那这个是我觉得多数人是做不出来的,但凡你是正常的商业逻辑来讲,那这个中间的重资产,跟付出投入,其实是取决于未来自有品牌,能不能走得好其实你的方向决定了这个资产后面的良性跟劣性的问题。

主持人:对,就是你刚才提到这一点就是规模化。

陈寿雄:首先我刚才讲的第一点是规模化,第二点是渠道一定要有渠道自建体系,你没有这个渠道资金其实你,你被颠覆性是很厉害的,因为自有品牌未来讲的,一定是拼周转率,我个人觉得,或许很多人我投2000万做自有品牌,一个月我才卖300万货或400万货,这种是极低周转率,那你需要的是未来是我可能自有品牌,我们也要做到比如说0.7次或者0.5次,至少这种周转率,否则你是很难在,这种叫高速变化的这个行业时代一些机会很难。

主持人:也就是说,那些未来如果说没有自己渠道,没有这种规模化的一种自主品牌,是很难生存下去的,

会被逐步淘汰掉。

陈寿雄:对对对,包括第三点,还要具备这个品牌文化,陈总也在行业里面经常到处走你也看得出来,就是很多品牌你一看,他包装或一看他这种品牌塑造,他就不具备这种品牌文化的,就是不具备长期品牌价值的品牌。我相信他也是一个短期行为,他更多是为某些企业短期内,解决一个我们讲的叫价格,这种叫信息差这个作用。

主持人:等于说其实打造一个品牌,他其实构建的是一整套系统。

陈寿雄:对,系统的能力,没错。

主持人:不是说你单点的能力,所以说还有很多那个短板,需要那个去补上的,所以做这个民族自主品牌,这条路还是蛮艰辛的,这些还是蛮坎坷。

陈寿雄:但是我们还是坚定,就是就像我们很多前辈讲了,如果你你都喜欢去做很容易做到的事情,其实你也很难做到,是因为可能比你更高的人或者更更有实力的人参与,但是如果所有人都认为,他是一件困难的事情的时候,也许可能更多的是一个机会。

主持人:对对对,可能那个困难的这条路上面不拥挤,容易的然后很多人都会挤在这个道上面,我们也那个希望后期再继续再交流。

陈寿雄:好,谢谢。

主持人:我们今天先到这里。好,谢谢谢谢。

编后语:俗话说“单丝不成线,独木不成林”,不管是生活中还是工作上,我们都需要与别人进行合作,才能在这个社会上生存下来。企业也是一样,只有与自己合作的公司越来越多,企业才具备竞争力,在过去产品稀缺的年代,汽配公司只要有货,就能在这个行业中生存下来,而现在随着汽车售后的产品,越来越多规范,经营要求越来越高以及新的资本不断的涌入。汽配企业的竞争不断加剧,这就让这个行业诞生了,很多的联盟体联盟,也许是未来商业的发展趋势,通过联盟可以实现利益共享,风险共担,共同抵御外部的竞争和攻击,企业的联盟有两种形式,一种是同业联盟,一种是异业联盟。同业联盟是指经营同一种产品的联盟,如大家都代理博世、海拉 、法雷奥等产品,通过联盟大家可以实现集采,提高议价的能力,降低库存的风险,异业联盟是指那些非竞争的商家,双方及多方在渠道上营销上, 特定产品上进行联盟,相互合作,如渠道上你是做水泵的,我是做链条的,他是做皮带的,大家服务于同一个群体,可以形成渠道联盟,营销上你是做美容改装的,我是做快修快保的,大家也可以共同制定营销方案,相互引流,产品上你是做汽车香水的,我是做汽车靠垫的,也可以联名打造某款产品,植入对方的品牌信息。联盟的优点非常多,他不但可以提高联盟成员的竞争力,还可以降低获取流量的成本,但联盟也有一个缺点那就是,联盟成员大多数是利益绑定,而这种利益绑定如果绑的太松的话就形成不了合力而如果绑的太紧的话又容易形成当局者迷这种当局者迷主要是体现在过度的思考短期的利益,而如果考虑长期的利益却又是很难形成一种强关系。

好,感谢大家收看今天的《汽车后市场访谈》。

我们下期再见。

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